KURUM KÜLTÜRÜ NEDİR:

Bir kuruma ilişkin TÜM ÇALIŞANLAR TARAFINDAN paylaşılmış inanç ve değerler, genel davranış kalıpları ve söz konusu kurumda işlerin yapılış şekli olarak tanımlayabiliriz.

Dayanıklı ve genellikle yazılı olmayan, kurum içerisinde neyin önemli olup olmadığını belirleyen kurallar bütünüdür.

Güçlü Kurum Kültürü;

Dayanıklı ve genellikle yazılı olmayan, kurum içerisinde neyin önemli olup olmadığını belirleyen kurallar bütünüdür.

Ayrıca kurum kültürünü pekiştiren öykülere, geleneklere ve törenlere,

Ayrıca kültürlerini yöneten lider yöneticilere sahip tirler.

Her kurumdaki kültür dahili ve harici pek çok faktör nedeniyle oluşmaktadır.

Burada önemli olan bu oluşumu kendi başına bırakmak değil, bilinçli bir biçimde oluşturmak ve koruyarak geliştirmektir.

 

DAYANIŞMA:

Sosyalliğin tam tersine duygulardan çok mantığa bürünür.

merkezi dayanışma ilişkiler, katılımcı tarafların yararına olan ortak görevlere, müşterek ilgi alanlarına ve açıkça kavranmış paylaşılan hedeflere dayandırılır.

Bu kişilerin birbirlerini sevmesi ya da sevmemesi önemli değildir

Bu grupların üyeleri kişisel anlamda birbirlerinden hoşlanmayabilirler ama bunu belli etmemek ve pratiğe dökmemek durumundadırlar. Birlikte saat gibi işleyen bir makine gibi çalışırlar.

Aslında yüksek düzeyde dayanışmanın belirleyici özelliklerinden biri de belirli düzeyde bir merhametsizlik hissi ve kuvvetli bir odaklanma eylemidir.

Dayanışmanın Olumsuzlukları;

Grubun, hedeflerine ve ihtiyaçlarına aşırı derecede yoğunlaşması grup üzerinde baskı yaratabilir ya da amaca giden bu yolda grubun önüne çıkan engeller bireyler için incitici durumlar yaratabilir.

Çalışanın en ufak hatası işten atılmasıyla sonuçlanabilir ; özel ve geçici sorunlar hoş görülmez.

 

 

 

ELEŞTİREL DURUM ANALİZİ:BÖLÜMLENMİŞ KÜLTÜR:

Kuruluşun başarı, başarısızlık, yenilik ve değişim gibi öğelere karşı takındığı tavırlara bakarak, onun kurumsal kimliği hakkında pek çok şey söyleyebiliriz. Geniş kapsamlı veya zor kararlarda da alınan şekil, aynı derecede belirleyici bir özelliktir. Bu yüzden, üzerinde durduğunuz bölüm çerçe­vesinde aşağıdaki senaryoları okuyun ve bu durumlara sizin kuruluşunuzdaki çalışanların nasıl tepkiler verebilecekleri üzerinde durun. Seçimleriniz sizi düşündürebilir. Ama yine de kendi kurumsal kültürünüze en yakın olanı seçmelisiniz.

Senaryo 1	Birisi, iş ile ilgili bir konuda yardım rica ediyor.
Olumlu tepki Olumsuz tepki	Ricada bulunulan kişi şaşırıyor ve nazikçe geri çeviriyor. İkisi için de yardım etmenin bir değeri yok.   Ricada bulunulan kişi şaşırıyor ve kabaca yardım etmeyi reddediyor. İnsanlar için bu bir angarya olarak algıladığından aslında sorulmaması bile gerek…
Senaryo 2	Yüksek performans göstermiş olan biri, bir ödül alıyor.
Olumlu tepki Olumsuz tepki	Çalışanlar, bunu başarılı insanlarla beraber çalıştıklarının bir kanıtı ye seçkin bir konumda olduklarını doğrulayan bir olay olarak görüyorlar.   Diğer çalışanlar, kuruluşun kendilerine değer vermediği hissine kapılıyorlar.
Senaryo 3	Yeni bir CEO, firma dışından göreve getiriliyor.
Olumlu tepki Olumsuz tepki	Çalışanlar kendilerine “bu kişi benim için ne yapabilir acaba?” sorusunu soruyorlar.   Çalışanlar kendilerine “acaba ne yapsam da bu kişiye karşı kendimi kollasam?” sorusunu soruyorlar.
Senaryo 4	Kurumsal prensibi geliştirmek amacıyla bir görev gücü oluşturuluyor.
Olumlu tepki Olumsuz tepki	Çalışanlar bunun gerekli olmadığım düşünüyorlar. Bireyler yalnızca en iyi yaptıkları şey üzerinde yoğunlaşmalılar.     Çalışanlar bu gayreti görmezden geliyor ve küçümsüyorlar
Senaryo 5	Firmanın, boyutlarını küçültmesi gerekiyor.
Olumlu tepki Olumsuz tepki	En iyi elemanların yitirilmemesi için kulis yapılıyor.     Kısasa kısas bir savaş başlatılıyor.
Senaryo 6	Çok büyük bir yanlışlık yapıldı
Olumlu tepki Olumsuz tepki	Çalışanlar, yanlışlıktan sorumlu olanların ayrıcalıklı mevkilerinin ellerinden alınmasını ve onlara bir daha assolist muamelesi yapılmamasını talep ediyorlar:,   Çalışanların umurlarında olmuyor. “Benimle bir ilgisi yok” zihniyeti gözlemleniyor.
Senaryo 7	Bir elemanın oldukça parlak bir fikri var.
Olumlu tepki Olumsuz tepki	Çalışanlar, bu fikrin getireceği olası başarının tadım çıkarıyor ve bunu ek kaynaklar oluşturmak için yapılan görüşmelerde kullanıyorlar.   İnsanlar bu fikre karşı aleyhte saldırılar düzenliyorlar.
Senaryo 8	Bir iş arkadaşı ile iş dışında buluşma fırsatı doğdu.
Olumlu tepki Olumsuz tepki	Baştan savma bir merhabalaşma yeterli oluyor.     Kişiler birbirlerini hayal meyal çıkartabiliyorlar.
Senaryo 9	Kuruluşa uzun süre hizmet etmiş olan bir eleman, vasat performansından ötürü işten çıkarılmak durumunda.
Olumlu tepki Olumsuz tepki	Çalışanlar bunun, onların sorunları olmadığım düşünüp, kendi kişisel performansları üzerine odaklanmayı sürdürüyorlar.   Çalışanlar, bundan yakınıyor ama bu konu hakkında bir şeyler yapma zahmetine de katlanmıyorlar
Senaryo 10	Piyasaya yeni bir rakip kuruluş giriyor.
Olumlu tepki Olumsuz tepki	Kuruluş, bu rakibin bünyesinde çalışan yetenekleri kendine çekmeye çabalıyor.   “Eee, ne olmuş yani?” tavrı takınılıyor.

 

ELEŞTİREL DURUM ANALİZİ KAR AMACI GÜDEN:

Kuruluşun başarı, başarısızlık, yenilik ve değişim gibi öğelere karşı takındığı tavırlara bakarak, onun kurumsal kimliği hakkında pek çok şey söyleyebiliriz. Geniş kapsamlı veya zor kararlarda da alınan şekil, aynı derecede belirleyici bir özelliktir. Bu yüzden, üzerinde durduğunuz bölüm çerçe­vesinde aşağıdaki senaryoları okuyun ve bu durumlara sizin kuruluşunuzdaki çalışanların nasıl tepkiler verebilecekleri üzerinde durun. Seçimleriniz sizi düşündürebilir. Ama yine de kendi kurumsal kültürünüze en yakın olanı seçmelisiniz.

Senaryo 1	Birisi, iş ile ilgili bir konuda yardım rica ediyor.
Olumlu tepki Olumsuz tepki	Ricada bulunulan kişi şaşırıyor ve nazikçe geri çeviriyor. İkisi için de yardım etmenin bir değeri yok.   Ricada bulunulan kişi şaşırıyor ve kabaca yardım etmeyi reddediyor. İnsanlar için bu bir angarya olarak algıladığından aslında sorulmaması bile gerek…
Senaryo 2	Yüksek performans göstermiş olan biri, bir ödül alıyor.
Olumlu tepki Olumsuz tepki	Çalışanlar, bunu başarılı insanlarla beraber çalıştıklarının bir kanıtı ye seçkin bir konumda olduklarını doğrulayan bir olay olarak görüyorlar.   Diğer çalışanlar, kuruluşun kendilerine değer vermediği hissine kapılıyorlar.
Senaryo 3	Yeni bir CEO, firma dışından göreve getiriliyor.
Olumlu tepki Olumsuz tepki	Çalışanlar kendilerine “bu kişi benim için ne yapabilir acaba?” sorusunu soruyorlar.   Çalışanlar kendilerine “acaba ne yapsam da bu kişiye karşı kendimi kollasam?” sorusunu soruyorlar.
Senaryo 4	Kurumsal prensibi geliştirmek amacıyla bir görev gücü oluşturuluyor.
Olumlu tepki Olumsuz tepki	Çalışanlar bunun gerekli olmadığım düşünüyorlar. Bireyler yalnızca en iyi yaptıkları şey üzerinde yoğunlaşmalılar.     Çalışanlar bu gayreti görmezden geliyor ve küçümsüyorlar
Senaryo 5	Firmanın, boyutlarını küçültmesi gerekiyor.
Olumlu tepki Olumsuz tepki	En iyi elemanların yitirilmemesi için kulis yapılıyor.     Kısasa kısas bir savaş başlatılıyor.
Senaryo 6	Çok büyük bir yanlışlık yapıldı
Olumlu tepki Olumsuz tepki	Çalışanlar, yanlışlıktan sorumlu olanların ayrıcalıklı mevkilerinin ellerinden alınmasını ve onlara bir daha assolist muamelesi yapılmamasını talep ediyorlar:,   Çalışanların umurlarında olmuyor. “Benimle bir ilgisi yok” zihniyeti gözlemleniyor.
Senaryo 7	Bir elemanın oldukça parlak bir fikri var.
Olumlu tepki Olumsuz tepki	Çalışanlar, bu fikrin getireceği olası başarının tadım çıkarıyor ve bunu ek kaynaklar oluşturmak için yapılan görüşmelerde kullanıyorlar.   İnsanlar bu fikre karşı aleyhte saldırılar düzenliyorlar.
Senaryo 8	Bir iş arkadaşı ile iş dışında buluşma fırsatı doğdu.
Olumlu tepki Olumsuz tepki	Baştan savma bir merhabalaşma yeterli oluyor.     Kişiler birbirlerini hayal meyal çıkartabiliyorlar.
Senaryo 9	Kuruluşa uzun süre hizmet etmiş olan bir eleman, vasat performansından ötürü işten çıkarılmak durumunda.
Olumlu tepki Olumsuz tepki	Çalışanlar bunun, onların sorunları olmadığım düşünüp, kendi kişisel performansları üzerine odaklanmayı sürdürüyorlar.   Çalışanlar, bundan yakınıyor ama bu konu hakkında bir şeyler yapma zahmetine de katlanmıyorlar
Senaryo 10	Piyasaya yeni bir rakip kuruluş giriyor.
Olumlu tepki Olumsuz tepki	Kuruluş, bu rakibin bünyesinde çalışan yetenekleri kendine çekmeye çabalıyor.   “Eee, ne olmuş yani?” tavrı takınılıyor.

 

ELEŞTİREL DURUM ANALİZİ ŞEBEKELEŞMİŞ KÜLTÜR:

Kuruluşun başarı, başarısızlık, yenilik ve değişim gibi öğelere karşı takındığı tavırlara bakarak, onun kurumsal kimliği hakkında pek çok şey söyleyebiliriz. Geniş kapsamlı veya zor kararlarda da alınan şekil, aynı derecede belirleyici bir özelliktir. Bu yüzden, üzerinde durduğunuz bölüm çerçe­vesinde aşağıdaki senaryoları okuyun ve bu durumlara sizin kuruluşunuzdaki çalışanların nasıl tepkiler verebilecekleri üzerinde durun. Seçimleriniz sizi düşündürebilir. Ama yine de kendi kurumsal kültürünüze en yakın olanı seçmelisiniz.

Senaryo 1	Birisi, iş ile ilgili bir konuda yardım rica ediyor.
Olumlu tepki Olumsuz tepki	“Evet” yanıtı geliyor. (Bu yardımın bir gün geri dönüşümü olup olmayacağının hesabı yapılmaksızın…) Yanıt yine “evet”, ama bu yanıtın ve­rilmesi, ricanın kimden geldiğine bağlı.
Senaryo 2	Yüksek performans göstermiş olan biri, bir ödül alıyor.
Olumlu tepki Olumsuz tepki	Bunu izleyen haftalarda diğer çalı­şanların içi, o elemanın arkadaş grubunda yer alana dek rahat etmiyor.   Biri, ödülün yeterince hak edilmedi­ğine dair bir söylenti çıkarıyor ve bu söylentinin de diğerleri tarafından ardı arkası kesilmiyor.
Senaryo 3	Yeni bir CEO, firma dışından göreve getiriliyor.
Olumlu tepki Olumsuz tepki	Çalışanlar onu tanımak için hemen sıraya giriyorlar.     Çalışanlar “bekleyelim, görelim” yaklaşımı içerisine giriyorlar.
Senaryo 4	Kurumsal prensibi geliştirmek amacıyla bir görev gücü oluşturuluyor.
Olumlu tepki Olumsuz tepki	Çalışanlar, yeni bir uğraş içine atılma  hevesiyle, kuruluşun değerlerini de yaygınlaştırmak için bu görev gücüne katılıyorlar. Eğer kendileri kurulan komiteye seçilemezlerse, buna değer insanların seçilmesi için gayret gösteriyorlar.   Görev gücü için “doğru” insanların; yani işlerin yürütülmesi adına izlenen mevcut yolu halihazırda onaylayan kişilerin sağlanması için entrikalar çevriliyor.
Senaryo 5	Firmanın, boyutlarını küçültmesi gerekiyor.
Olumlu tepki	Kıdemli yöneticiler, firmanın bunu doğru bir biçimde yaptığından emin olmak için emirlerindeki çalışanlarla konuşuyorlar.
Olumsuz tepki	Çalışanlar arasında, kimin gidip kimin kalacağı hakkında söylentiler yayılıyor.
Senaryo 6	Çok büyük bir yanlışlık yapıldı.
Olumlu tepki Olumsuz tepki	Yöneticiler, iş arkadaşları ile bu hatadan kurumsal anlamda en büyük dersin alınması için en hızlı ve etkili nasıl tepki verilebileceğinin yolları hakkında konuşuyorlar.   İş arkadaşları anlaşıp, suçu başka bir yöne çekmek için birlik oluyorlar.
Senaryo 7	Bir elemanın oldukça parlak bir fikri var.
Olumlu tepki Olumsuz tepki	Çalışanlar bu fikri kurum içine olabildiğince hızlı ve resmi olmayan bir biçimde yayıyorlar; bunu tartışmak üzere işten sonra bir yerde “hem de bir iki tek atarız” bahanesiyle organizasyonlar düzenliyorlar.   Çalışanlar bu fikri, “burada yaratılmadı” sendromundan ötürü küçümsüyorlar.
Senaryo 8	Bir iş arkadaşı ile iş dışında buluşma fırsatı doğdu.
Olumlu tepki Olumsuz tepki	Kişiler, karşılarına çıkan bu fırsatı birbirleriyle sohbet etmek ve birbirlerini daha iyi tanımak adına değerlendiriyorlar.     Kişiler, bilgi bağlamında birbirlerinin ağzından olabildiğince çok laf almaya ve kendi adlarına da olabildiğince ketum davranmaya çalışıyorlar.
Senaryo 9	Kuruluşa uzun süre hizmet etmiş olan bir eleman, vasat performansından ötürü işten çıkarılmak durumunda.
Olumlu tepki Olumsuz tepki	Yönetim, bu ayrılığı olabildiğince insancıl bir biçimde gerçekleştirmeye gayret ediyor ve elemana çok iyi tazminatlar sunuluyor.   Elemana, yine kurum içinde daha basit bir görev bulunuyor.
Senaryo 10	Piyasaya yeni bir rakip kuruluş giriyor.
Olumlu tepki Olumsuz tepki	İş arkadaşları rakip kuruluş için bu girişi pahalı ve zor bir hale getirebilmenin yollarım bulmak amacıyla beraber çalışıyorlar.     Çalışanlar birbirlerini bu rakip kuruluşun herhangi bir tehlike ya da tehdit unsuru oluşturmadığı konusunda ikna ediyorlar

 

ELEŞTİREL DURUM ANALİZİ TOPLUMSAL KÜLTÜR:

Kuruluşun başarı, başarısızlık, yenilik ve değişim gibi öğelere karşı takındığı tavırlara bakarak, onun kurumsal kimliği hakkında pek çok şey söyleyebiliriz. Geniş kapsamlı veya zor kararlarda da alınan şekil, aynı derecede belirleyici bir özelliktir. Bu yüzden, üzerinde durduğunuz bölüm çerçe­vesinde aşağıdaki senaryoları okuyun ve bu durumlara sizin kuruluşunuzdaki çalışanların nasıl tepkiler verebilecekleri üzerinde durun. Seçimleriniz sizi düşündürebilir. Ama yine de kendi kurumsal kültürünüze en yakın olanı seçmelisiniz.

Senaryo 1	Birisi, iş ile ilgili bir konuda yardım rica ediyor.
Olumlu tepki Olumsuz tepki	Yanıt: “Evet”, eğer iş için fayda içeriyorsa…   Yanıt: “Evet, elbette, neden olmasın” ne istersen söyle…
Senaryo 2	Yüksek performans göstermiş olan biri, bir ödül alıyor.
Olumlu tepki Olumsuz tepki	Büyük bir kutlama düzenleniyor ve çalışanlar gerçekten keyifleniyorlar.   Çalışanlar için bu, kuruluşun hiçbir zaman yanılgıya düşmeyeceğini gösteren bir kanıt oluyor.
Senaryo 3	Yeni bir CEO, firma dışından göreve getiriliyor.
Olumlu tepki Olumsuz tepki	İnsanlar ona, bazı anahtar kurumsal değerleri anlamasında ve uygulamasında yardımcı oluyorlar.   Yeni CEO, eskisi ile kıyaslanıyor.
Senaryo 4	Kurumsal prensibi geliştirmek amacıyla bir görev gücü oluşturuluyor.
Olumlu tepki Olumsuz tepki	Ana değerleri sürekli geliştirmek ve arı hale getirmek iyidir düşüncesiyle, çalışanlara bir heyecan duygusu egemen oluyor.     Var olan gücün zaten mükemmel olduğu ve bunun da kuruluşun tarihine kazınmış olduğu görüşü öne sürülerek, yeni gücün bir zaman kaybı olduğu kanısına varılıyor.
Senaryo 5	Firmanın, boyutlarını küçültmesi gerekiyor.
Olumlu tepki Olumsuz tepki	Yönetim, bu atılımın sancısını kurum içine olabildiğince eşit bir biçimde dağıtmaya özen gösteriyor.   Çalışanlar, küçültmenin, eğer kuruluş ana değerlerine sadık kalırsa, gereksiz olacağını düşünüyorlar.
Senaryo 6	Çok büyük bir yanlışlık yapıldı.
Olumlu tepki Olumsuz tepki	İnsanlar, hatadan sorumlu olan kişiye, hatasından ders alması için destek oluyorlar.   Geçmişten örnekler verilerek, aslında ortada bir yanlışlık olmadığı gösterilmeye çalışılıyor.
Senaryo 7	Bir elemanın oldukça parlak bir fikri var.
Olumlu tepki Olumsuz tepki	Kuruluş bu kişiyi takdir ediyor ve eğer fikir pratikte işe yararsa, derhal yürürlüğe konuyor.   Bunun, kuruluşun savunmasız olmadığının ileri derecede bir kanıtı olduğu düşünülerek, büyük bir fikir olduğu varsayılıyor ve eleman kutlanıyor.
Senaryo 8	Bir iş arkadaşı ile iş dışında buluşma fırsatı doğdu.
Olumlu tepki Olumsuz tepki	Sürekli iş hakkında konuşuluyor.   İş hakkında hummalı bir şekilde konuşuluyorken, diğer etmenlerden (aile gibi) hiç bahsedilmiyor.
Senaryo 9	Kuruluşa uzun süre hizmet etmiş olan bir eleman, vasat performansından ötürü işten çıkarılmak durumunda.
Olumlu tepki Olumsuz tepki	Ayrılık, hızlı ve insancıl bir şekilde gerçekleştiriliyor. Elemanın geçmişteki başarılarını vurgulamak amacıyla çeşitli organizasyonlar düzenleniyor. Çalışanlar o elemanla ayrıldıktan sonra bile teması kesmiyorlar.   Kişi, kuruluş için makul bir dereceye kadar ağırlandıktan sonra, gerisi kendi duygusal boşalma sürecine bırakılıyor.
Senaryo 10	Piyasaya yeni bir rakip kuruluş giriyor.
Olumlu tepki Olumsuz tepki	Kuruluş, yetilerini ve değer yargılarını yenilemek ve uygulamak suretiyle, anında tepki veriyor.   Çalışanlar, kimsenin onlara kafa tutamayacağını düşünerek, tehdit unsurunu kendi içlerinde azaltıyorlar.

 

İŞ YERİNDE ÇALIŞANIN BENLİK İFADESİ:

Şebekeleşmiş

Çalışanlar birbirleri arasında fark gözet­mezler; sosyalliğin neden olduğu yakın bağlar, birey olarak benzer olunduğu duygusu verir. Farklılıklar hafife alınır, açığa vurulsalar bile bunlar, giyim ya da konuşma tarzı farklılıklarının güç fark edilen varyasyonları olarak kendilerini göstereceklerdir. Kişisel farklılığın aşırı derecede öne çıkarılması reddedilen bir durumdur ve kişileri, kuruluştan ayrılsalar bile kuruluşa bağlayan, uzun za­mandan beri düzenlenen sosyal etkinlik­ler (sosyal kulüpler, mezunlar dernekle­ri gibi) sıkça görülür. Kuruma duyulan kişisel sadakat eksilmez; bazı açılardan firma eleştirilse bile bu genelde kara mi­zahla dile getirilir çünkü bu, kendi ken­dinizi eleştirmekle aynı şeydir.

Kâr Amacı Güden

Çalışanlar, kazanma kavramı ile özdeş­leşmişlerdir. Burada da her yerde oldu­ğu gibi bazı davranış ölçütleri bulunma­sına karşın kişiler arası farklılıklara göz yumulabilir, hatta bu farklılıklar, sonuca ulaşmada başarılı olunmasını sağlıyorsa pohpohlanır bile! İnsanları bir arada tu­tan, hassasiyetler ve duygulardan çok, paylaşılmış deneyimler, hedefler ve or­tak ilgi alanlarıdır. Sonuç olarak bu bağ­layıcı unsurlar yalnızca aracıdır. Düş­man, kişisel ilgi alanlarına uyarsa, za­manla bir sonraki işveren de olabilir. Sa­dakat duygusunu başka yöne çevirmek ya da ayrılman işyerinin arkasından olumsuz konuşmak, utanılması gereken şeyler olarak karşılanmaz.

Bölümlenmiş

Çalışanlar, amaca gidilen yoldaki öğeleri en aza indirgemiş olan kuruluşlar bün­yesinde, bireysellik ve özgürlük ya da başka bir deyişle, kişisel ve teknik mü­kemmeliyet kavramları ile özdeşleşirler. Bireyler arasında belirgin kişisel farklı­lıklar vardır fakat bunlar amaca ulaşıl­masını engellemez (ortak muhtaçlık, çok düşük düzeyde seyreder), herkes özgür­lüğe dayalı değer yargılarım kabul eder. Bağlılık, kurumsal bağlamdan çok pro­fesyonel anlamdadır. Çalışanların özel yaşamları çoğu zaman birer muamma­dır; bu da çoğu kez bölümlenmiş yapıda faaliyet göstermenin bir cilvesidir.

Topluluksal

Kişiler, firmanın değer yargıları ve mis­yonu ile özdeşleşmişlerdir. Kurumun prensipleriyle yaşanır; kararlar alınır, tartışılır, uygulamaya konur, geliştirilir. İş, bir yaşam biçimi halini almıştır. Logo­lar, semboller, savaş çığlıkları her yerde­dir. Aşırı özdeşleşme (başarı açısından kendim kanıtlamış bir sicil ile de birleşir-se), kişide bakış açısı kaybı, eleştiriye karşı tahammül azlığı ve aşın rahatlığa neden olabilir. Firma aşın bir bağlılık duygusu yayar. Bireyler oradan ayrıldıklarında bile firmanın birer taraftan olmaya devam ederler. Hatta onların bu ateşli sadakatleri, sonraki kariyerlerini bile sekteye uğratabilir. Çalışma benliği; kurumsal logoyu taşıyan giysiler giy­mek, firmanın ürünlerini evde de kullan­mak, hafta sonları satış noktalarını ziya­ret etmek gibi davranışlarla özel yaşama da taşınabilir.

 

İŞ YERİNDE FİZİKSEL ÇALIŞMA ALANLARI:

Şebekeleşmiş

Ofis kapılan açık durur ve kilitlenmez; insanlar serbestçe birbirlerinin odalarına girip çıkarlar. Ofisler aile fotoğrafları, kartpostallar, çizgi kahramanlar, iş arka­daşlarının birbirlerine verdikleri esprili notlar, resimlerle süslenmiş olabilir. Ge­niş alan tahsisleri sosyal aktiviteler için­dir: Barlar, kaleler, spor tesisleri vb. “Ay­rıcalıklı” alanlar ise (geniş bürolar, park yerleri) resmi hiyerarşi ile ilintilidir ama bunun yanında bazılarım diğerlerinden daha çok kayıran “paylaşımlar” da göz­lemlenebilir. Kurumsal logolar buluna­bilir, fakat olumsuz anlamda şebekeleş­miş kuruluşlarda bu bir eğlence unsuru haline getirilebilir. Ayrı şekilde bir bina içindeki değişik bölgeler, diğerlerinden ayrı bir yer hissi verilmek istenirmişçesine dekore edilebilir ve savunulabilir; pa­zarlama bölümü ve mali işler bölümü tamamen bir “girilmez bölge” durumuna gelebilir ya da tam tersi olabilir. Dışarı­dan gelenler, içeri girmeden önce kapıyı çaldıklarından veya farklı bir şekilde gi­yindiklerinden ötürü hemen fark edile­ceklerdir.

Kâr Amacı Güden

Çalışma alanları, insanlara işlerini gör­melerinde yardımcı olacak kadar “işlev­sel” bir biçimde tahsis edilmiştir. Açık düzen ya da masaların kullanımı açısın­dan esneklikler söz konusudur. Ama gö­revleri gerçekleştirmenin basit, etkili ve maliyeti etkileyici yöntemlerinin keşfe­dilmesi adına; “sohbet” için değil. Bir­denbire damlayan davetsiz konuklar, eğer bir meşguliyet durumu söz konusu ise büyük olasılıkla “şutlanırlar.” Her ne kadar girişler muazzam şöhretin altını çizmek için tasarlanmışsa da, çalışma alanlarından en üst düzeyde yararlanılır. Ofis dekorasyonlarında öne çıkan unsur­ların ödüller, basan belgeleri vb. olduğu gözlemlenir. Yer tahsisleri kişinin başarısı ile doğru orantılıdır ve park yerinde herhangi bir kayırma yoktur; önceliğin her zaman müşteri öğesi olduğu görüle­bilir.

Bölümlenmiş

Çalışma alanları, bireylerin herhangi bir dış etkiden ötürü rahatsız olmayacakları biçimde tasarlanmıştır. Ofislerin kapılan kapalıdır ve çalışanların etkili bir şekilde hizmetine sunulması amacıyla gayet iyi donatılmıştır. Çoğu zaman bu ofisler boştur (insanlar yoldadırlar; işlerini ev­den yürütüyorlardır ya da bir konferans­tadırlar vb.) ve elemanları yerlerinde bulmak zordur. Kimi bireyler kurum içinde bu yoklukları ile ünlüdürler (Bu bağlamda sık sık yapılan bir espri şudur: “Can ile Tanrı arasında ne fark vardır? Tanrı her yerdedir, Can ise buradan başka her yerde!”). “Sanal/Bölümlenmiş” tipte­ki kuruluşlarda da çok sınırlı bir çalışma alanı vardır. İşler evden, arabadan vs. yürütülür.

Topluluksal

Gerek resmi (açık düzen), gerekse gayri-resmi olsun (ofisler arası yoğun devi­nim), yer paylaşımı çok fazladır. Kimi zaman kimin ofisine girdiğinizi anlamak güç olabilir. Bölümler veya işlevlerin arasında çok az miktarda bariyerler var­dır. Kişilere tahsis edilmiş çalışma alan-lan arasında genelde çok büyük farklar yoktur. Kurumun resmi sosyal etkinlik­lerinde oldukça kapsamlı bir biçimde gayri resmi sosyalleşme gözlemlenir; yi­yecek ve içecekler “çalışma” alanına da taşınır. Kurumsal logo her yerde görüle­bilir; ofis dekorasyonları, firmanın değer yargılarının, misyonunun ya da prensip­lerinin dilini orada burada doğaçlayacak, yayacak ve adapte edecek bir şekil­de tasarlanır.

 

İŞ YERİNDE İLETİŞİM:

Şebekeleşmiş

Bol bol konuşulur. Resmi hiyerarşiler ve süreçler olmasına karşın bu konuşmala­rın çoğu resmi sistemler çerçevesinde yüz yüze iletişim sırasında, telefonda ve­ya “toplantı öncesi toplantılar” sırasında meydana gelir. Belgelerin üzerlerine, şe­beke içindeki bir başkasına ya da başka­larına geçilmeden önce elle notlar düşü­lebilir. Dedikodu yapmak için elektronik posta kullanılabilir. Yüksek düzeyde entrika dönen şebekeleşmiş kurumsal kültürlerde dokümanlar rutin olarak ki­lit noktalardaki kişilere geçilir. Ustalıkla yönetildiği takdirde, şebekeler işi çabuk-laştırır ve bütünleşmeyi perçinler. Ama sık sık işlevler, kademeler, yapılan işler ya da ülkeler çevresinde hizipçilik ve bö­lücülük ortaya çıkarır ki, bu da iletişimi engeller. Bununla birlikte bol bol konu­şulduğu için hızlı bir bilgi değiş tokuşu ve yaratıcılık artışı olasılığı da vardır. Sunumda içerikten çok tarza, davranış biçimine ve iletişimin “doğru” şekilde sağlanmasına özen gösterilmesi uygun düşer.

Kâr Amacı Güden

İletişim hızlı, doğrudan ve işe endeksli­dir. Kısa, öz bilgi notları ve veri dolu ra­porlar “aylak” sohbetler için çok az za­man bırakır. Çatışmalar çoğunlukla cen­tilmence bir anlaşma ile çözümlenmez. Birebir karşılaşmalara veya yasal düello­lara (“Siz benim muhatabım değilsiniz. Avukatımla görüşün lütfen beyefendi!”) sıkça rastlanır. Sınırlar arası iletişim (hi­yerarşi, coğrafi konum, vb.) eğer görev adına yapılacaksa beklenir ve buna an­cak bu takdirde göz yumulur. Toplantı­lar iş içeriklidir, iyi planlanmış ve pratik­te elde edilmesi olası sonuçlar üzerine yoğunlaşmıştır. Kişi, kişisel problemleri­ni kendine saklamalıdır.

Bölümlenmiş

Konuşmalar, koridorda ya da telefonda yapılan kısa, birebir iletimlerle sınırlıdır. Toplantı, karşı olunan bir kavramdır. (Ne gereği var ki? Organizasyonu yap­mak ve sıkılmadan yönetmek zor, za­man zaman sert olmamak işten değil ve toplantının ortasında çıkıp giden insan­lar oluyor. Zaman diliminin uzunluğu ne olursa olsun). Bireyler yalnızca ko­nuşmaya “değer” gördükleri kişilerle ko­nuşurlar (bir sorundan kurtulmak, bir­birlerinin beyinlerinden faydalanmak, kaynak sormak için). Aksi takdirde du­rum: “Sen beni yalnız bırakırsan, ben de seni yalnız bırakırım”a dönmektedir. Kendi biriminizde bile kilit pozisyonda bireyler bulmak güçtür. Belgeler, konuş­manın yerini alabilir ama okunup okun­mayacakları bilinmez. Karşılıklı konuş­maların büyük bir bölümü, kurum dışın­da müşteriler ve profesyonel emsallerle yapılır.

Topluluksal

Her kanalda iletişim görülebilir. Fakat sözel ve yüz yüze yöntemler ağırlıktadır. Buna karşın, sözlü olmayan iletişim de önem taşır; giyim, renkler ve simgecilik olguları, birbirlerine yakın hissetmeleri açısından bireylere yardımcı unsurlar­dır. Kademeler, birimler ve ulusal kül­türler arası (ki kültür, bunların hepsini kapsar) iç iletişim akışı rahattır. Buna karşın, kuruma ait olmayanlar kendileri­ni dışlanmış hissedebilirler. Konuşma­lar, firmanın “biz” bilinci ile “onlar” bilin­ci arasındaki farkları tekrar tekrar gün­deme getiren, kendine has dili ile arapsa­çına dönmüştür. Konuşmamak zordur ve ister özel anlamda olsun, ister profes­yonel, akılda daima tutulması gereken birkaç da sır vardır. Suçluluk ve terbiye duygularına, “kapalı” davranışlardan uzak durulması gerektiğinin vurgulan­ması durumlarında ıslah edici öğeler olarak başvurulur.

 

İŞ YERİNDE ZAMANI DEĞERLENDİRME:

Şebekeleşmiş

İnsanlar çalışma saatlerini sosyalleşmek için kullanırlar ve böyle yaptıkları için de cezalandırılmazlar. Bir noktaya kadar bunun tersi de olabilir; “sürekli çalışmak ve hiç eğlenmemek insanı monotonlaştırır.” Buna ek olarak sosyal etkinlikler ço­ğu zaman iş dışına da taşar. Bu durum “iş saatlerini” uzatabilir ama bu saatlerin bir bölümü barda, golf sahasında ya da sosyal bir kulüpte geçebilir. İnsanlar bir­birlerini kısa zaman içinde tanırlar, bir­çoğu da zaten birbirinin uzun zamandır tanıdığıdır.

Kâr Amacı Güden

Uzun çalışma saatleri kıstastır, ama yine de iş ne zaman biterse o zaman çıkılır. Bu, çok kolayca göze çarpacak olduğun­dan performans ve zaman ölçüleri kesin ve nettir. Kişilerin, mümkün olan yerler­de, kendilerine ayırdıkları zaman çok değerlidir ve buna ilişilmesi pek hoş kar­şılanmaz. (Bu zaman dilimi, işten kaytarmadığınızda elinizde arta kalan zaman­dır). Çalışanların birbirlerini işteki rolle­ri dışında taramaları uzun zaman alır; “aylak muhabbet”, bir zaman kaybı ola­rak görülür.

Bölümlenmiş

Çalışanlar, ofislerine yalnızca zorunlu oldukları zamanlarda giderler; işyeri dı­şında ne kadar olursanız o kadar iyidir. Zaman değil ama başarı ölçüdür (zaten başarıya ulaşmak da uzun zaman ala­caktır). Zamanın çoğu bireysel profesyo­nelliğe ve teknik mükemmeliyete ulaş­mak adına ayrılmıştır, buna engel olan her şey; iş arkadaşları, yönetime ilişkin angaryalar, hatta müşteriler / alıcılar bi­le “zaman kaybı” damgasını yer. Birey­ler için yıllarca birbirlerini taramadan “birlikte” çalışmak olasıdır (herkesin de takdir edeceği gibi, nadir olarak meyda­na gelen sosyal olaylar sırasında elemanlar, müşterilerin önünde birbirlerini tanı­madıklarını belli ederek sık sık pot kırar­lar). Çoğunlukla karmaşık program kontrolünü de içeren titiz zaman yöneti­mi, anahtar beceridir.

Topluluksal

İnsanlar işyerinde yaşarlar. Profesyonel yaşam onlara öylesine nüfuz etmiştir ki insanların kendilerine özel yaşamları yok denecek kadar azdır. İş yaşamı ve özel yaşam aynı potada erimiştir; eve de her an iş getirilebilir. Yakın iş ilişkileri kendini o kurumun çalışanları arasında arkadaş grubu, evlilik, flört vb. şekiller­de gösterebilir. İş, bir yaşam biçimi ol­muştur; sosyal etkinlikler, profesyonel ilgi alanları dışında kalan “zaman kay­bı” olarak nitelendirilebilir. (Çalışmak dinlenmektir ve tersi).

 

 

 

KÜLTÜR:1 ŞEBEKELEŞMİŞ KÜLTÜR:

Sosyalleşme Yüksek Dayanışma Düşük

Arkadaşlar arasında.

Şebekeleşmiş yapıya sahip organizasyonlarda insanlar iş yerinde sohbet ederler, öğle yemeğine birlikte çıkarlar, iş sonrası bir araya gelirler, kutlamalar, maçlar düzenlenir. Kişinin kariyeri kimi ne kadar iyi tanıdığına bağlı olarak ilerleyebilir veya mahvolabilir.

 

KÜLTÜR:2-KAR AMACI GÜDEN KÜLTÜR:

Sosyalleşme Düşük Dayanışma Yüksek

Pazar günü çalışmaya alışığız.

Şebekeleşmiş yapının tam tersidir.

Kurum üyeleri arasındaki iletişim tamamen iş ile ilgilidir. İş ve sosyal yaşantı birbirinden kesin çizgilerle ayrılır.

Sosyal bağların zayıf olması nedeniyle organizasyona bağlılık zayıftır. İnsanları bir arada tutan, hassasiyetler ve duygulardan çok, paylaşılmış deneyimler, hedefler ve ortak ilgi alanlarıdır.

Kar amacı güden kültürlerde sosyalleşme yalnızca bir araç olarak kullanılır, size bir şeyler kazandırır; bilgi, tavsiye, haber.. Ama kesinlikle dostluk değil…amaç bu değildir..

Kar amacı güden yapıda şebekeleşmişin tersine performansa göre yetki ve rütbe verilir. Düşük sosyallik olması aslında adalet açısından yerindedir. İyi iş çıkarırsanız ödülünüzü alırsınız…

 

KÜLTÜR:3- BÖLÜMLENMİŞ KÜLTÜR:

Sosyalleşme Düşük Dayanışma Düşük

Birlikte ama yalnız.

Aidiyet duygusu zayıftır, çalışanlar genellikle kendileri için çalışırlar ve kendilerini sadece mesleki gruplarıyla özdeşleştirirler.

Kişisel ilişkiler azdır, projeler sır gibi saklanır, dedikodu ve eleştirilerle iş arkadaşları sabote edilmeye çalışılır.

Bölümlenmiş kültürün hem olumlu hem de olumsuz biçimi için geçerli olan en büyük problem kurumsal öğrenmeyi önlemesidir.

Bilgi paylaşılmadığında insanlar bunu kendi başlarına öğrenmek zorunda kalacaklardır.

Ayrıca bireysellik hüküm sürdüğü ve  yalnız başına beyin fırtınası yapılamayacağı için yaratıcılıkta kısır kalacaktır.

 

 

KÜLTÜR:4-TOPLUMSAL KÜLTÜR:

Sosyalleşme Yüksek Dayanışma Yüksek

Biz bir ekibiz.

Çalışanların kendilerini organizasyonla özdeşleştirme düzeyleri yüksektir. Bireyler kendi kimliklerini organizasyonun kimliğiyle eş tutarlar.

Dayanışma, hedefler ve değerler konusunda kendini gösterir, işletme misyonunu belirten ibareler ofislerde yer alır.

Topluluksal yapıdaki kültürün lideri kuruluşun gündemini ve tavrını belirleyen kişidir,

Topluluksal kültür liderleri ahlaki otorite sağlamaları açısından bir anlam kaynağıdırlar.

Bu tip liderler firmanın her yerine hakimdirler. Zirvede bulunan saygı duyulan yönetici süreci yönlendirir diğer çalışanlara hareket kazandırır.

 

SOSYALLEŞME:

İşteki sosyalleşme kişisel yaşamımızdaki sosyalleşmeden pek de farklı değildir ve kişilerin birbirleriyle dostça, özenli bir biçimde iletişim kurması anlamına gelir.

Bir elemanın doğum günü varsa kutlanır, yine bir eleman hastaneye yatarsa ziyareti yapılır. Birçok durumda işteki sosyalleşme dışarıya da taşınır.

İşten sonra birlikte bir şeyler paylaşılır, hafta sonu buluşulup beraber vakit geçir.

Bir elemanın doğum günü varsa kutlanır, yine bir eleman hastaneye yatarsa ziyareti yapılır. Birçok durumda işteki sosyalleşme dışarıya da taşınır.

Sosyalleşme genelde takım çalışmasını, bilgi paylaşımını ve yeni fikirlere açık hale gelmeyi teşvik ettiği için, yaratıcı olmak adına bir nimettir .

Sağlıklı sosyalleşme insanların işlerinin gerektirdiği formaliteleri de aşabildikleri bir çevre yaratır.

Çalışanlar, iş arkadaşlarına yardım etmek adına, normalde gerektiğinden daha fazla çabalar, dış görünüş itibariyle daha iyi görünür ve başarılı olurlar.

Sosyalleşmenin Olumsuzlukları;

Samimiyetin ortama fazlasıyla hakim olması sonucunda çalışanların performansları tahammül edilemez düzeylere kadar düşürebilir.

Hiç kimse bir dostunu azarlamak ya da kovmak istemez

Sorunun hallolması için en doğru olan çözüm değil üzerinde anlaşılan çözüm uygulamaya geçirir.

Eğer ipin ucu kaçarsa, hizipçiliğin, gayri resmiyetin, gizli kapaklı işle ilgisi olmayan bazı gruplaşmaların oluşmasına neden olur ki bu da, o kuruluşun amaç edinilen sürecini geciktirir hatta baltalar.